Wyniki badań nad „grą w ulitmatum” skojarzyły mi się z negocjacjami, a raczej z elementem „poczucia sprawiedliwości”, który na przebieg negocjacji może mieć wpływ zasadniczy, a chyba dość często jest lekceważony. (Krótki opis w listopadowym numerze Wiedzy i Życia, str 13)
Najpierw rzeczona gra w ultimatum – mamy osoby A i B. Osoba A dostaje pewną kwotę, z której część ma przekazać osobie B. Obie strony wiedzą, o jaką kwotę toczy się gra. Jeśli B zaakceptuje ofertę – obie strony wygrywają. Jeśli B ofertę odrzuci – przegrywają obie. Szympansy w tej grze nastawione są na dowolną wygraną, a ludzie?

Ludzie chcą sprawiedliwej wygranej. B w znaczącej ilości przypadków odrzuca propozycję bardzo różną od połowy kwoty, a więc propozycję „rażąco niesprawiedliwą”.

A teraz jak to się ma do negocjacji? Prościej będzie na przykładzie, z którym każdy albo już się zetknął, albo z pewnością się zetknie – negocjacje pracodawcy z pracownikiem. To przykład sytuacji, w której obie strony mogą wygrać, ale jedna ze stron jest znacznie silniejsza (odrzucam przypadki, gdy toczą się negocjacje z jedynym na świecie wybitnym specjalistą koniecznie potrzebnym 10 bogatym firmom )

Jeśli obie strony negocjują świadomie, to pewnie spróbują przemyśleć BATNĄ swoją i drugiej strony. Właściwie w obu przypadkach najlepsza alternatywa opiera się o cenę danego specjalisty na rynku pracy. Powinna więc być to stosunkowo prosta sytuacja. Tak jednak nie jest, ze względu na duży udział elementów emocjonalnych w tej rozgrywce – pracownik może np chcieć odejść bo nie lubi swojego szefa (jedna z najczęstszych przyczyn odejścia z pracy, to nieprzyjemna współpraca z bezpośrednim przełożonym, wcale nie musi być to otwarty konflikt), pracodawca może chcieć zatrzymać pracownika ze względu na kontakty z klientami, lub przeciwnie ze względu na zły odbiór klientów może chcieć zwolnić dobrego pracownika, bo lepiej mieć kozła ofiarnego niż prostować takie sytuacje. Nadal jednak te elementy, które wymieniłam są elementami dość widocznymi, i w wielu przypadkach będą świadomie wzięte pod uwagę.

Poczucie sprawiedliwości jednak wydaje się być elementem nie branym pod uwagę. W tym konkretnym przykładzie mamy do czynienia z nierównowagą sił. Pracodawca ma tendencję „czuć swoją władzę” i minimalizować wydatki. Pracownik zaś powinien zaakceptować każdą ofertę podwyżki, o ile nie ma innej propozycji pracy, tudzież każdą ofertę podwyżki większą, niż oferta alternatywna. Tak jednak się nie dzieje. W niezerowej liczbie przypadków pracownik odrzuci ochłapek zaoferowany mu, właśnie dlatego, że jest to ochłapek i poczucie sprawiedliwości uzna, że lepiej wywołać stratę obu stron, ponieważ dla pracownika ta finansowa strata będzie emocjonalnym zyskiem.

---

A poniżej kilka terminów z negocjacji, bo jak widzę google wciąż są ubogie w sensowne opisy tych zagadnień.Opracowane m.in. na podstawie „Dochodząc do TAK” Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton

BATNA -najlepsza z alternatyw negocjowanego porozumienia (Best Alternative To Negotiated Agreement) – w każdych negocjacjach istnieją fakty, które trudno przezwyciężyć. Jeśli te fakty sprowadzają się do tego, że jedna ze stron ma znacząco silniejszą pozycję negocjacyjną szczególnie istotna staje się ochrona siebie przed zawarciem niekorzystnego porozumienia. Brak przemyślanej i zdefiniowanej BATNY, może prowadzić do tego, że strona za szybko i za mocno będzie chciała się dostosować do wizji drugiej strony. Celem negocjacji jest osiągnięcie lepszego wyniku, niż ten, który można osiągnąć bez negocjacji, dlatego też w negocjacjach nastawionych na obopólne korzyści BATNĄ uważa się za lepsze zabezpieczenie świadomości swoich interesów niż dolną linię. BATNA powinna być jednym, konkretnym rozwiązaniem – patrzenie z perspektywy wielu możliwych rozwiązań wprowadza psychologiczne zaburzenie postrzegania. W istocie rozwiązania alternatywne nie sumują się, ale mogą być tak postrzegane, o ile nie zdefiniujemy najlepszego z nich, dostępnego bez negocjacji. Relatywna siła negocjacyjna zależy od tego, na ile atrakcyjne dla strony jest zawarcie porozumienia. Jeśli BATNA jest atrakcyjna i wiedza o niej drugiej strony nie umniejszy nam dostępności tego rozwiązania – warto uświadomić drugą stronę, co do alternatyw – tu niestety w życiu nie ma tak pięknie i często nie można dopuścić drugiej strony do wiedzy, jaka jest nasza alternatywa.

Ciekawostka – jeśli obie strony mają atrakcyjne alternatywy i są tego świadome, to najlepszym wynikiem dla nich będzie załamanie negocjacji.

WATNA – idea analogiczna do BATNY, tyle że jest to najgorsza z możliwych alternatyw. Przydatne by uchronić się przed zupełną klęską w sytuacji gdy z jakiegoś powodu brniemy w negocjacje mimo, że już jesteśmy na etapie gorszym, niż to co by było możliwe bez negocjacji. W brew pozorom sytuacja taka nie jest abstrakcyjna, choćby dlatego, że negocjacje bywają podejmowane bez pełnej świadomości sytuacji. Przekroczenie WATNY to podstawa do zawetowania ustaleń, nawet jeśli zawarcie porozumienia z jakiś powodów zewnętrznych jest ważniejsze od wyników porozumienia.
Dolna linia – kolejna metoda obrony siebie przed niekorzystnym porozumieniem – ustalenie najwyżej ceny, najwyższego poświęcenia itp, które jesteśmy w stanie ponieść i nadal jeszcze mieć zysk z zawartego porozumienia. W przypadku negocjacji zbiorowych wspólne przyjęcie dolnej linii ma chronić przed wyłamywaniem się dla jednostkowego zwycięstwa, co powoduje porażkę całej grupy.